開動員大會、簽“軍令狀”、下達任務(wù)指標(biāo)……歲末年初， 銀行“開門紅”可謂如火如荼，而置身其中的銀行人卻倍感壓力。

“卷又卷不動，逃又逃不掉，唯有心態(tài)好”，在經(jīng)歷“一年堪比一年卷”的銀行“開門紅”之后，何玉琳（化名）決定離開從事十余年之久的行業(yè)，掙脫指標(biāo)和業(yè)績的“枷鎖”。

像何玉琳一樣，困在“開門紅”里的銀行人不在少數(shù)。剛離開銀行體系的汪筱夕（化名）回顧此前“開門紅”營銷經(jīng)歷坦言，“在銀行十年，過得最痛苦的時間莫過于‘開門紅’這三個月”。而正在推進“開門紅”任務(wù)的銀行柜員王琪琪（化名）、理財經(jīng)理何詩晴（化名）面對400萬元的新增存款指標(biāo)及120萬元保險營銷任務(wù)，也發(fā)了愁。

在“開門紅”指標(biāo)考核壓力之下，為避免工資、績效扣除風(fēng)險，部分銀行人鋌而走險選擇自掏腰包“返現(xiàn)”或者銀行人之間互換指標(biāo)完成任務(wù)……

“開門紅”號角吹響

一年一度的“開門紅”號角已吹響，動員大會、誓師大會如約而至。12月18日，為迎戰(zhàn)“開門紅”，多家銀行相繼召開會議，簽訂“軍令狀”、下達任務(wù)指標(biāo)，開啟全員營銷。

例如，近日，響水農(nóng)商行召開2024年“開門紅”工作啟動大會，明確推動組織資金穩(wěn)存增存，著力鞏固和提升市場份額的目標(biāo)，并要求重抓拳頭產(chǎn)品營銷，加大信貸投放力度。為動員全行振奮精神，會上，該行董事長以總指揮的身份向作為總司令的行長授“開門紅”旗幟，并由行長向各區(qū)域再授旗，最后由各營銷單位負責(zé)人認領(lǐng)了任務(wù)并簽訂“軍令狀”。

絳縣農(nóng)商行也召開2024年“開門紅”動員大會，下達任務(wù)指標(biāo)。會上，該行部署了存貸款營銷任務(wù)，網(wǎng)點負責(zé)人分別對任務(wù)進行認領(lǐng)，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)還簽訂“軍令狀”，明確“開門紅”期間要搶抓時機，強化營銷，爭取更多的財政性資金存入該行，持續(xù)推進行業(yè)批量授信，增強同客戶間的黏性。

存貸業(yè)務(wù)始終是銀行“開門紅”關(guān)注的重點。在莆田農(nóng)商行2024年“開門紅”行動學(xué)習(xí)項目啟動會上,該行要求，發(fā)動全員進行存款營銷，形成“一而百，百而千，千而多”的積少成多效應(yīng)；貸款儲備做好臨界客戶貢獻度拉升、到期客戶價值度轉(zhuǎn)化、網(wǎng)點客戶防流失；并指出要壓緊壓實任務(wù)指標(biāo)，精準(zhǔn)計算差值差距，確保完成年底收官工作。

“銀行在歲末年初舉辦‘開門紅’是一種歷年以來延續(xù)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做法，旨在激勵員工士氣，激發(fā)組織活力，使團隊能夠按照預(yù)期目標(biāo)或超目標(biāo)完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)”，對于地方銀行重視“開門紅”的原因，銀行業(yè)資深觀察人士蘇筱芮分析認為，近年來，中小銀行在銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮面前，比大中型銀行面臨更多挑戰(zhàn)，同時，中小銀行的資本補充渠道不及大行，在負債端方面更依賴于儲戶存款，因此會對“開門紅”寄予更多厚望，通過開動員大會、立軍令狀、全員營銷等行為加大工作力度。

事實上，吹響“開門紅”號角的并非只有地方銀行，全國性銀行也在各分支機構(gòu)下達了各項任務(wù)指標(biāo)。在存款利率不斷下調(diào)的背景下，與往年相比，部分銀行今年“開門紅”已轉(zhuǎn)戰(zhàn)推介保險產(chǎn)品，在股份制銀行分支機構(gòu)工作的理財經(jīng)理何詩晴介紹，今年她所在網(wǎng)點下達了“開門紅”期間的保險指標(biāo)，不論編制外還是編制內(nèi)員工每人120萬元的任務(wù)，每天要在群里接龍匯報營銷業(yè)績，“人人都是永動機”。

“卷不動”的銀行人

每年12月到次年3月的“開門紅”成了銀行的“雙11”，而置身其中的銀行人卻好似如臨大敵。

“卷又卷不動，逃又逃不掉，唯有心態(tài)好”，回顧此前“開門紅”的經(jīng)歷何玉琳仍然歷歷在目，“籌備、動員、下達任務(wù)指標(biāo)，號召四季度做好‘蓄客’工作，各種誓師大會，簽軍令狀……”在經(jīng)歷“一年堪比一年卷”的銀行“開門紅”之后，最終何玉琳選擇決定離開從事十余年之久的行業(yè)，掙脫無休止的指標(biāo)和業(yè)績“枷鎖”。

像何玉琳一樣，困在“開門紅”里的銀行人不在少數(shù)。剛離開農(nóng)商行的汪筱夕回顧此前“開門紅”營銷經(jīng)歷坦言，“在銀行十年，過的最痛苦的時間莫過于‘開門紅’這三個月”。汪筱夕回憶，整個“開門紅”的狀態(tài)就是白天接待客戶，下班聯(lián)系客戶提醒轉(zhuǎn)存、盡量新增，半夜躺在床上開始復(fù)盤各項任務(wù)完成情況，工作群里的同事也在曬著大額存單、貴金屬銷售、理財銷售業(yè)績。

有人選擇離開，有人還在苦苦掙扎。江蘇一家地方銀行的王琪琪，面對不斷新增的“開門紅”任務(wù)發(fā)了愁，“一開始說新增300萬元定期存款，后來又變成20個優(yōu)質(zhì)客戶、每人20萬元，最近支行整體指標(biāo)又要求新增3億元存款”。這讓目前僅完成70萬元存款任務(wù)的她直呼“要命”。

何詩晴也感同身受，雖然在“開門紅”期間，她已優(yōu)先推薦保險產(chǎn)品，但出單率還是很低，客戶大多數(shù)不接受保險，“保險挺難營銷的，目前我們網(wǎng)點還沒有保險出單”，而若未完成任務(wù)，何詩晴及同事將面臨扣績效的風(fēng)險。

合理制定考核指標(biāo)

“開門紅”本是銀行儲備項目資產(chǎn)的好時機，卻在超額硬性指標(biāo)壓力下變了形。在“開門紅”指標(biāo)考核壓力之下，為避免工資、績效扣除風(fēng)險，部分銀行人選擇自掏腰包“返現(xiàn)”或者銀行人之間互換指標(biāo)完成任務(wù)。

“過重的‘開門紅’指標(biāo)對于銀行員工而言可能會分散其對本職工作的精力，尤其是全員營銷這種短期路線，不利于其締造長期市場競爭力”，蘇筱芮表示， “開門紅”指標(biāo)任務(wù)過重可能會導(dǎo)致運營、科技等中、后臺崗位人才的流失，同時，也可能使得部分員工鋌而走險，例如，出現(xiàn)現(xiàn)金返現(xiàn)拉存款等行為，使得銀行業(yè)存款競爭繼續(xù)陷入“短期主義”，以高息、高現(xiàn)金獎勵來吸引客戶。

銀行“開門紅”全員營銷的背后是存量時代行業(yè)競爭日益激烈的表現(xiàn)，面對激烈的市場競爭，銀行該如何平衡好業(yè)績與員工待遇間的關(guān)系？

蘇筱芮認為，銀行面臨激烈的市場競爭，需要做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)彌補自身在產(chǎn)品、運營、技術(shù)等各個領(lǐng)域的短板并做好工作積累，針對各個崗位的特性制定合理的業(yè)績目標(biāo)。

招聯(lián)首席研究員董希淼建議，銀行應(yīng)科學(xué)合理制定經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)，績效考核應(yīng)更加科學(xué)；“開門紅”營銷活動下達的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)該合理適度，讓基層機構(gòu)和員工“跳起來夠得著”。同時，銀行應(yīng)加強總行牽頭營銷力度，并在客戶營銷、產(chǎn)品銷售等方面加強對基層機構(gòu)和員工的培訓(xùn)指導(dǎo)，提升對基層機構(gòu)和員工的支持服務(wù)。

（來源：北京商報 ）